關于參與管理教育決策論文

論文 摘 要:目前,在學校校本課程開發中,教師處于被動局面,上面分配什么任務遵照執行。作為校本課程開發主體的教師只能聽命行事,處于被動,更有甚者把校本課程開發當作應付,影響了校本課程開發管理的實效性。筆者認為,在校本課程開發管理過程中要充分讓教師參與,給教師適
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  論文摘 要:目前,在學校校本課程開發中,教師處于被動局面,上面分配什么任務遵照執行。作為校本課程開發主體的教師只能聽命行事,處于被動,更有甚者把校本課程開發當作應付,影響了校本課程開發管理的實效性。筆者認為,在校本課程開發管理過程中要充分讓教師參與,給教師適當的權力,增加教參與性,才能搞好校本課程開發管理工作。

  學校組織的科層制取向,與校本課程開發強調的“草根式民主”的理念相矛盾,要解決這一矛盾,必須對學校內部進行改革。

  1 優化學校組織結構,促進對話交流

  有溝通才有合作才有發展,校本課程開發本質上也要求所有參與者通過交流溝通與合作,共同進行校本課程開發。但是,傳統的學校組織結構是自上而下層層控制,信息交流不暢,要改變這種狀況,可以通過優化學校組織結構,使學校組織結構扁平化來實現。“所謂組織結構扁平化,就是通過破除組織中自上而下的垂直高聳的結構,減少管理層次,增加管理幅度,建立一種緊縮的橫向組織。將組織結構形態由原來的金字塔型向圓筒型轉化,從而達到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性和創造性的目的。”學校組織結構扁平化可以減少傳統結構中層層控制的等級關系,營造一種自由、民主、平等的新型關系,縮短信息傳遞的路徑,減少信息交流的阻礙,便于組織成員以及上下級之間進行溝通交流,這樣才能使每個成員都有權力參與到校本課程開發的管理中,并且承擔了更多的責任,激發了教師個體的主動性和創造性,有利于校本課程開發的有效運行和教師校本課程開發權力的充分發揮。

  要實現學校組織結構的扁平化,可以采取如下措施:首先,可以利用現代網絡技術平臺搭建起數字化校園,實現公共數據和信息庫的實時共享;其次,加強學校內各職能部門、各教研室之間的交流溝通與合作,培育群體協作的精神,把各個部門的員工組織起來共同解決問題,提高他們工作的積極性和效率,形成精干高效的工作隊伍。再次,校長將權力下移,進行合理授權。校長要盡可能將權力向學校下層組織移動,讓教師擁有更多的自主權,形成以“基層為主”的扁平化組織。

  2 轉變管理方式,合理給教師參與的權力

  校本課程開發權力的轉移,并非隨三級課程管理政策的頒布就能奏效的,而需要一個實際的“權力釋放”過程。有研究發現,地方教育部門把課程開發的權力下放給學校后,出現了校長把權力截留的現象,校長的權力更大了,使一些校長在管理上更加獨斷專行,教師本來就很少的專業自主權更被損害,因此在學校內部需要“二次放權”,要求校長把權力下放給教師、學生、家長等,增加他們參與學校管理以及校本課程開發的權力。可采取的具體措施如下。

  2.1 校長要轉變管理方式

  校長是校本課程開發的領導者,在校本課程開發中扮演新的角色,要求校長要重新明確自己的職權范圍和自己應盡的職責。校本課程開發要求校長將校本課程開發權力更多地下放給教師,讓教師作為校本課程開發的主體,因此,校長要轉變管理觀念,變學校管理為學校經營,改變傳統上“一刀切”的管理方式,不能向下侵權,損害了廣大教師的利益,將權力還原給教師,實行民主管理。民主型管理強調校長對教師及其他學校工作人員進行賦權,讓所有人都能夠真正地參與到學校決策過程中來,為學校的發展獻計獻策。這種民主型的管理具體到校本課程開發過程中一般體現為:校長承認教師是校本課程開發的主要力量,鼓勵并引導教師積極的參與到校本課程開發中,與教師共同協商有關事宜,肯定教師的能力和成就,為了使教師能夠順利行使權力,提供具體的支持措施,包括保障教師工作上和生活上的基本需要、為教師提供充足的時間、給予教師物資上的幫助、為教師提供學習深造的機會等等,校長的管理處處體現“以人為本”的管理原則。

  2.2 校長應合理地為教師增加參與權

  在校本課程開發中,要求校長要為教師賦權,讓教師成為校本課程開發的主體,但是校長為教師賦權并不是任意而行的,需要做到以下幾點:第一,校長為教師賦權要有依據。校長要賦予教師參與校本課程開發的權力,首先自己對校本課程開發的理念、內涵等先要了解,然后依據三級課程管理政策中為教師賦權的有關精神,借鑒其他學校成功的實踐經驗,確立為教師賦權的依據。第二,校長要清楚教師校本課程開發權力的內容。校長要為教師賦權必須清楚教師校本課程開發權力究竟包括哪些,然后針對不同教師的能力賦予相應的權力,并且使教師明白自身擁有的權力范圍。第三,賦權的同時賦予相應地責任。在享有每一種權力的同時還應承擔相應地責任,做到權責統一,這樣有利于對教師的校本課程開發權力的行使進行監督和評價,也使教師形成權責意識,以免造成教師誤用或濫用權力。

  3 營造合作氛圍,讓教師在合作中參與校本管理

  教師權力的獲得與能力的提升都離不開教師群體的合作、支持的文化氛圍,缺乏交流與合作容易導致教師專業孤立,霍根(hogan,p.)認為,賦權的關系要經過一定的時間才能建立起來,通過這段時間,參與者才能認識到這種關系的價值。賦權的關系還包含著“聯系”(connectedness)的感覺,這些感覺是在平等(equality)、關愛(caring)、目的和意圖共享(mutual purpose and intention)的境遇下產生的。

  教師的行為會受到整個學校組織環境的影響,要營造有利于教師群體合作的氛圍,首先,要培養教師之間的相互信任。成員之間的相互信任是教師群體合作的前提,在彼此相互信任的基礎上,教師才會將自己的經驗和知識拿出來共享,教師之間通過頻繁的交流、共同理解、協同創新,在群體的幫助下使教師個體水平提高,教師個體的水平的提高又促進了教師群體的發展。其次,教師之間的合作必須建立在平等、民主的環境中才能結出豐碩的果實,新手教師和熟手教師之間不存在權威和絕對真理,不存在控制與被控制的關系,每位教師都可以展示自己的知識和經驗,可以自由、大膽地表達自己的意見,參與討論和交流,形成一種心理安全和自由的環境。

  總之,教師是校本教研的主體,應給教師以管理、決策的權力,只有樣才能充分發揮教師的積極能動性,更好地為校本教研出謀劃策,也更能使教師在參與的過程中成長,提高校本教研的實效性和產出率,從而提升學校校本教研的成果。

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